Управление холдингом: золотые правила оптимизации

Когда у определенного предприятия или объединения организаций возникают проблемы, тому есть логическое объяснение и вполне реальные причины. Причем они могут быть не только внешними – стихийные бедствия, изменения законодательства, экономический кризис, снижение цен на рынке и так далее, но и внутренними – небольшая производительность труда, неэффективное расходование ресурсов, слабый менеджмент на предприятии и другое. При этом один из самых главных факторов работы каждого холдинга – это продуктивность организационной структуры.

Оргструктура в холдинге – важный и ответственный момент

Структура управления холдингом – это его основная составляющая и ее важность практически переоценить невозможно. Но еще большее значение в ИБГ или холдинге имеет оргструктура. Вполне понятно, что холдинг по своим размерам значительно крупнее предприятия, следовательно, управлять им более сложное и ответственное дело. Но размер – далеко не одна из причин: большую роль в данном вопросе играет технологическая, территориальная, юридическая и так далее неоднородность холдинга.

Каждое предприятие имеет достаточно жесткую структуру

1.    Отдел может в любой момент выйти из состава организации, а вот сам состав и все функции отделов, взаимодействие между ними прописаны в должностных инструкциях и штатном расписании.

2.    Подразделения предприятия связаны между собой с юридической точки зрения в рамках образования одного и того же юрлица.

3.    Предприятие обладает территориальной целостностью.

4.    Все подразделения юрлица с технологической точки зрения выстроены последовательно.

Холдинг – по своему определению достаточно гибкая структура

1.    Все отдельные части бизнес-образования юридически самостоятельны и связаны между собой исключительно финансовыми отношениями, причем не друг с другом, а с  ведущей компанией.

2.    Технологические связи могут отсутствовать, а могут и быть.

3.    Взаимоотношения между участниками бизнес-образования заранее определены здравым смыслом – договорным или как изначально сложились. При этом каждый участник может в любой момент выйти из состава холдинга, для этого ему потребуется только выкупить свои акции.

4.    Как правило территориально холдинг, располагается на территории нескольких городов, стран или регионов.

Следовательно, управленческие и производственные процессы в отельной организации обладают четкой юридически зафиксированной схемой. А сам бизнес-процесс как единое образования внутри холдинга определяется его организационной структурой, которая может быть и нигде не отражена. Именно поэтому система управление холдингом и оргструктура должна быть создана и зафиксирована.

Одно их основных требований, сейчас предъявляемых к управленческим структурам крупных образований – максимальная формализованность.

Организационная структура и принципы ее формирования

Общие принципы структуры управления для холдинга, а также для обычной организации совпадают, но при этом сами структуры, образующиеся в результате, конечно же, различны между собой.

Функциональный принцип

В основе данного принципа лежит само предположение того, что структура управления холдингом будет формироваться на принципе разделения предприятия по характеру деятельности всех его подразделений. То есть, управление всех ресурсов происходит по отдельности: научный ресурс управляется инновацией, человеческий – кадровой службой, кроме этого отдельно можно выделить бухгалтерские, финансовые, службу безопасности и маркетинговые отделы.

Такая схема предусматривает огромную степень централизации принятия определенного решения, то есть иерархичность.

Преимущества функциональной структуры:

•      коллектив, объединенный согласно функциональному признаку, наиболее эффективно справляется с поставленными перед ним задачами благодаря кооперации, общей координации, разделению обязанностей и т.д.;

•      сотрудники благодаря совместному выполнению заданий приобретают более широкую специализацию, совершенствуя свою квалификацию и профессионализм.

Главный минус функциональной схемы – это то, что сам центр управления достаточно сильно смещен вверх, в результате этого начальство, находится далеко от процессов производства, а командная цепочка словно растянута по вертикали. По причине иерархической координации практически невозможно реализовать решения, касающиеся сразу же нескольких отделов.

Управление холдингом: дивизиональный принцип

Данный принцип организационной структуры применяется в организациях и на предприятиях, обладающих широким профилем выпускаемой продукции.

Для организаций, которые производят большой ассортимент продукции, основанием подразделения на дивизионы выступает вид конечного готового продукта. То есть все отделы делятся согласно направлениям, что подразумевает образование определенных функциональных подотделов, обеспечивающих обработку ресурсов внутри каждого продуктового направления.

Дивизионная схема оптимально подходит предприятиям с большим числом однородных территориально обособленных друг от друга подразделений, к примеру, для сети магазинов. Такая разновидность структуры будет носить название региональная.

Матричный принцип

Управление холдингом на основе матричного принципа появилось сравнительно недавно и стало логическим продолжением дивизионной и функциональной структур. То есть вся командная цепочка формируется не только по вертикали – функционально, но и по горизонтали – дивизионально.

Таким образом, система управления холдингом на основе матричного принципа позволяет установить официальную цепочку не только для дивизионных взаимоотношений, но и функциональных. Цель создания этой структуры – одновременная координация производства товара в каждой стране или регионе, взятом в отдельности и согласование взаимодействий на каждой ступени товарной цепочки.

Создавая в организации подобную структуру, необходимо помнить, что обязательное условие – наличие высококвалифицированного персонала. Кроме этого он должен легко адаптироваться в новых условиях рынка и быстро перестраиваться.

Недостаток матричной структуры – это ее двойственность. Нарушается один из главных принципов построения организационной структуры  — это единоначалие. В связи с этим один сотрудник подчиняется сразу де нескольким начальникам, что может существенно снизить работоспособность и стать причиной возникновения различных недочетов в производственном процессе.

Сетевой принцип

Новый способ создания организационной структуры — это «динамическая сетевая организация». Если до этого на одном предприятии решался целый комплекс задач, непосредственно связанных с реализацией и производством услуг и товаров, то сейчас структура дезагрегирует свои главные функции – инжиниринг, производство, финансы, продажи, бухгалтерия, после чего их распределяет между отдельно функционирующими компаниями. Оставляя себе роль стержневой компании, объединяющей результаты деятельности компаний всей сети, но не претендующей на их хозяйственную самостоятельность или прибыль.

На Западе построение грамотной организационной структуры управления холдингом — это целая наука. А на отечественных предприятиях формирование структур управления — это настоящее искусство.